“Excesso de Escolha” – Um Paradoxo Recente



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Imagine uma nova Gelataria - a Gelataria Exótica. A sua imagem de marca é ter uma variedade única - mais de 80 sabores. Está ansioso por lá ir mas, quando tem de fazer a escolha, inesperadamente, fica indeciso, desconfortável, com medo de se arrepender da sua escolha...

Escolhas, ou melhor, decisões, em situações de consumo como a da Gelataria Exótica, onde diversas pessoas preferem preferir menos, em vez de mais, escolha tem intrigado um número cada vez maior de investigadores de diversas áreas, como a Economia e a Psicologia. Existem diversos pontos positivos em ter um sortido alargado. Raro será o consumidor que prefere sempre o mesmo sabor de gelado. Diferentes consumidores têm gostos diferentes e ter mais variedade atrairá, certamente, mais clientes. No entanto, tal como na situação descrita da Gelataria Exótica, excesso de escolhas pode, por vezes, ser prejudicial. Inundar o consumidor de escolhas leva-o a uma incapacidade de processar a informação disponível e, eventualmente, descurar, retardar ou mesmo desistir da escolha. Adicionalmente, manter sortidos alargados traz, normalmente, custos elevados às empresas (levando algumas a tentar manter a percepção de sortido alargado ainda que reduzindo a variedade).

Sheena Iyengar, investigadora da Universidade de Columbia em Nova Iorque viu, durante muitos anos, os seus pais ficarem deslumbrados com o sortido das gelatarias de Nova Iorque, algo a que não estavam habituados na Índia. No entanto, após ponderarem cuidadosamente, traziam invariavelmente, para casa, gelado de baunilha. Mais tarde, Sheena doutorou-se em Psicologia Social e, recentemente, em conjunto com Mark Lepper (Stanford University), fez um estudo experimental em que demonstrou que, de facto, demasiada escolha tem efeitos negativos nas percepções do consumidor e subsequentes decisões de consumo. Em colaboração com uma cadeia de supermercados Americana, os dois investigadores testaram situações experimentais em que uma banca promocional era colocada num dos corredores centrais com um sortido de 6 ou 24 sabores de compota. Quando a banca tinha 24 sabores, cerca de 60% dos consumidores que por lá passavam paravam para provar uma compota (levando um cupão de desconto, caso pretendessem adquirir uma, no retirando do linear respectivo). Por outro lado, quando 6 sabores estavam expostos apenas 40% dos visitantes se aproximou da banca. Até aqui, a teoria clássica de que mais variedade apenas pode oferecer mais utilidade aos consumidores parecia estar a funcionar. Intrigante foi o facto de, quando foi analisado o volume de cupões utilizados, apenas 3% daqueles que provaram a compota a partir de uma banca com 24 sabores aproveitou o desconto e comprou, de facto, uma compota. Esta percentagem é claramente inferior à verificada entre aqueles que tiveram contacto com uma banca promocional com 6 sabores, onde o volume de cupões utilizados ascendeu a 30% dos oferecidos.

A reacção do consumidor em relação às escolhas que tem de fazer é diferente quando se trata de uma escolha difícil ou fácil. Desta forma, se a escolha envolve um grau elevado de conflito, o consumidor tende a sentir-se inseguro, frustrado com o processo de escolha, ter medo de errar (e arrepender-se da sua decisão) e, possivelmente, adiar ou desistir da escolha. Quando se trata de escolher entre marcas de determinado produto, por exemplo, alguns investigadores chegam mesmo a sugerir que os consumidores fogem das marcas cujo sortido obriga a demasiados conflitos e preferem marcas mais “simples” em termos das variedades que oferecem. Desta forma, sortidos que gerem muitos conflitos podem tornar-se ineficientes e este efeito tende a ser mais forte se o sortido for demasiado grande. A questão é que, ao contrário do que postulam leis de comportamento do consumidor como agente racional, as limitações (cognitivas) dos seres humanos, nomeadamente na determinação das suas próprias preferências e processamento de toda a informação relevante, levam a que muitos prefiram fugir a decisões difíceis.

Muitas empresas parecem estar, já, a incorporar estas ideias nas suas estratégias. Por exemplo, a Unilever, após adquirir em 1999 a Bestfoods apostou num programa de racionalização do seu portfolio de marcas, com o objectivo de passar de 1600 marcas para cerca de 400 com potencial global, bem como algumas “pérolas locais”. A Unilever reteve apenas as marcas que cumpriam três critérios:

(1) ter uma marca poderosa - ser ou ter potencial para vir a ser número 1 ou 2 no mercado em que se insere,
(2) ter potencial de crescimento - devido à sua atractividade presente ou capacidade para satisfazer necessidades futuras, e
(3) suficiente escala - marcas suficientemente grandes para justificar os investimentos necessários em termos de marketing, comunicação e investigação

Esta estratégia de portfolio pode trazer frutos a úm nível ainda mais micro, quando aplicada à diversidade de alternativas oferecidas por cada marca. Reconhecer o paradoxo da escolha, onde mais opções podem, potencialmente, reduzir a utilidade dos consumidores, é um passo importante na definição de estratégias de marca mais eficientes.